“Nuestra tarea como estrategas,
nos es otra que, encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad
competitiva y al mismo tiempo retardar la erosión de las ventajas que tenemos
actualmente”.
RESUMEN
La gerencia del presente sabe
que debe establecer bien las ventajas competitivas en sus productos o
servicios que le permitan no solo mantenerse en los mercados conquistados,
sino en el logro de otros nuevos.
Hoy ante la dinámica de una
competitividad muy agresiva, es necesario saber diferenciar bien los productos
y preocuparse por desarrollar esas ventajas competitivas que permitan
adentrarse en la comercialización mundial en donde se dan grandes
oportunidades pero también hay que enfrentar muchas amenazas.
ALCANCES, REPERCUSIONES
,VENTAJAS
Nos comenta Antonio Meza Pereda
de que estamos viviendo una situación en la que muchos mercados están
cambiando a una velocidad que no era común hace unos pocos años. El desarrollo
de la tecnología se ha vuelto más veloz en muchos casos.
Los ciclos de vida de los
productos se vuelven cada vez más cortos, y las empresas en muchas ocasiones
provocan la obsolescencia de sus propios productos, evitando el concepto de
'obsolescencia planeada'. Competir contra nuestros propios productos o
servicios, táctica despreciada anteriormente como 'canibalismo' se vuelve cada
vez más común. Además, la apertura mundial del comercio y la globalización o
regionalización del mismo, hace que sea difícil sostener ventajas que en otro
tiempo eran significativas.
Por otro lado, es más difícil
tener productos singulares. La tecnología está cada vez más disponible, y la
ingeniería inversa (un nombre elegante para la imitación) es muy difícil de
evitar. Los proveedores de equipo transfieren tecnología a nuestros
competidores, al venderles las máquinas que nos dan ventajas. Finalmente, el
pirateo de nuestro personal y el 'outsourcing' de parte de nuestras
operaciones hacen que las fuentes de nuestras ventajas puedan ser conocidas
por la competencia muy rápidamente. Finalmente señala Meza, estamos sujetos a
presiones competitivas mayores.
Las guerras de precios cada vez
más frecuentes, las guerras de valor de los productos, en los que los
competidores dan calidad mayor a precios menores, aún a costa de sus
utilidades, así como otras formas de hipercompetencia hacen casi imposible
sostener por mucho tiempo una ventaja competitiva
Lo cierto, que se ha escrito, de
que Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. En donde se
destaca además , de que Las ventajas competitivas siguen la "Ley de Némesis",
que en síntesis significa que cada ventaja alberga en si misma su propia
destrucción. Si una empresa es líder en rentabilidad en su industria, atraerá
a competidores que buscarán neutralizarla, igualarla o sobrepasarla. Muy pocas
ventajas podrán mantenerse indefinidamente, ya que a través del tiempo veremos
como van siendo remplazadas por otras.
En algunos terrenos donde las
maniobras competitivas se dan más lentamente, algunas empresas logran mantener
sus ventajas por un período de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos
dinámicos, el proceso de creación y de erosión de las ventajas competitivas se
acelera. El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar
unas ilusorias ventajas estáticas inexpugnables, sino construir organizaciones
que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva.
No cabe la menor duda que una
gran ventaja competitiva en el presente que alcanza excelente resultados es la
Calidad y justamente al respecto de ello, nos comenta Robert Picard que las
ventajas competitivas son factores que dan a una compañía ciertos beneficios
respecto de otras en situación de competición.
Pero también se nos recuerda,
que en todo análisis de las ventajas competitivas es importante tener
presente, de que tradicionalmente los gerentes han utilizado dos enfoques. El
uno se basa en el modelo original de las estrategias competitivas genéricas de
Porter , que nos dice que las ventajas se derivan de la creación de una
posición defensible en costos o en diferenciación. El otro, basa las ventajas
en los recursos de la empresa, esto es, en los activos y capacidades que ha
ido acumulando a lo largo de su existencia.
Ambos enfoques son útiles para
determinar cuáles son nuestras ventajas y como hicimos para lograrlas, pero no
nos indican cómo mantenerlas. El gerente debe entonces comprender que la
creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva es un ciclo contínuo.
Examinada la empresa en un momento determinado de su vida, la encontramos
dotada con una mezcla de recursos. Algunos de estos recursos, constituidos por
activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la
competencia, mientras que otros pocos podrán ser superiores y en ellos
residirá la fuente de ventaja competitiva.
Esta posición de superioridad
competitiva, producirá un efecto en la participación de mercado (en inglés
Market Share y su abreviatura inglesa MS) y en las utilidades, pero ambas
estarán continuamente sujetas a la erosión debido a las maniobras de la
competencia y a los cambios en el mercado.
De ahí, que no debe extrañarnos
en que se insiste en destacar, que nuestra misión debe consistir en colocarle
obstáculos a la competencia para proteger nuestra ventajas actuales, pero como
éstas barreras son continuamente atacadas y erosionadas, invertimos en nuevos
activos y capacidades. Estos son algunos ejemplos:
-
invertimos en reforzar la
imagen de marca
-
reconfiguramos en forma
radical los procesos de producción existentes
-
compramos empresas que estén
amenazando nuestra posición actual o las compramos para reforzar esa
posición.
-
invertimos en nuevos terrenos
competitivos donde tendremos productos más diferenciados y más complejos
para evitar su rápida imitación
Se puede decir, entonces, de que
en todo estudio de las ventajas competitivas no puede ignorarse las
aportaciones de Michel Porter, cuando nos invita a tomar muy en cuenta que la
estrategia competitiva son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa
para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que son
la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre
la inversión.
Se nos recuerda además, de que
aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado
final, la cuestión reside en que para una empresa su mejor estrategia debería
reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron. Porter quien identificó tres
estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño
de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
Las tres estrategias genéricas
pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la
competencia en un momento específico. Y que no deben ser descuidadas.
