Mitos y realidades del marketing de los servicios de salud www.odontomarketing.com

En la actualidad, las aplicaciones de la mercadotecnia o el marketing al ámbito de los servicios de salud son amplias y en constante crecimiento. Sin embargo, aun persisten variados mitos que nos alejan de la realidad.

Es conveniente señalar algunos de éstos con el objeto de erradicarlos y sensibilizar a los prestadores sanitarios de la ventajas y conveniencias que tiene el uso del Marketing (Tabla 1).

Es constantemente afirmado por los profesionales de la salud que los servicios sanitarios tienen fundamentalmente un contenido social que no permite su comercialización. Y es precisamente ahí, en el aspecto de interacción social, donde radica la mayor ventaja de su uso.

Una de las características fundamentales de la prestación de los servicios de salud es el hecho de que sean humanos trabajando sobre humanos en cuestiones relativas a salud y muerte; por lo tanto el contenido humanitario de la atención está siempre presente.

La Mercadotecnia es una poderosa herramienta en la orientación social de los servicios, en su uso interno ayuda a la sensibilización de los empleados con la problemática social de los usuarios y sin duda colabora al logro de una filosofía de calidad y al compromiso con ella. También ayuda al conocimiento de las necesidades sanitarias de la población a través de la realización de investigaciones de mercado, y a la reorientación de los servicios para satisfacer dichos estados carenciales por medio de marketing mixs adecuados.

Por consiguiente, la Mercadotecnia en Salud o Sanitaria (Health Care Marketing) es en sí misma una valiosa aliada que como campo de conocimiento y de aplicación conlleva dos acepciones: por un lado tiene un aspecto social al ser una especialidad dentro del estudio del “Marketing” dedicada a la descripción, investigación, métodos de medición y sistemas de análisis de la demanda sanitaria, así como la satisfacción de los pacientes; y por otra parte una función administrativa al ser entendida como un proceso responsable de identificar, anticipar y satisfacer los requerimientos de los usuarios de forma adecuada y provechosa (Rubio Cebrián, 1995:167).

2do. Mito. El Marketing sanitario es sólo aplicable a los servicios privados.

Uno de los mitos comúnmente generalizados es que la mercadotecnia es sólo aplicable a la comercialización de los servicios privados por su carácter de negocio y por la búsqueda de una utilidad lucrativa.

Sin embargo el concepto de institución sanitaria pública ha cambiado en los últimos años, considerándoseles actualmente dentro de la llamada Nueva Gerencia en Salud (Yepés, 1988) como empresas productoras de servicios y/o procesos de atención, que requieren de una gerencia adecuada y un manejo empresarial para lograr sus objetivos con efectividad, eficiencia, calidad y equidad sin menoscabo en la racionalidad de sus recursos.

Es en este marco, donde la Mercadotecnia en Salud o Sanitaria, entendida como la “orientación Administrativa que procura un proceso de intercambio entre clientes y profesionales, con el objeto de solventar necesidades, satisfacer deseos y expectativas en materia de salud” (Priego-Álvarez, 1995) adquiere vital importancia para la mejor prestación de los servicios.

Como herramienta de gestión, la mercadotecnia habrá de detectar las necesidades de salud no satisfechas buscando suplirlas con servicios pertinentes. Para ello no sólo se tendrán en cuenta las necesidades biógenas (resultantes de estados fisiológicos), sino que también las psicógenas y las sociales).

Una redefinición del concepto de Mercadotecnia convoca a “satisfacer las necesidades del mercado-meta (población objetivo) en formas que mejoren la sociedad como un todo, al mismo tiempo que se satisfacen los objetivos de la organización” (Kotler, 1994).

Por otra parte, la dimensión social de la mercadotecnia (Marketing for non profit organizations) de gran uso por los organismos no gubernamentales (ONG´s) en programas de intervenciones comunitarios y en la promoción de sus servicios, nos dan la razón para su empleo en una acción exitosa. En las instituciones de salud pública y en especial la Secretaría de Salud, ha hecho uso de la mercadotecnia social en la promoción de programas y servicios específicos.

3er. Mito. Es antiético la utilización de la mercadotecnia en la promoción de los servicios sanitarios.

La errónea consideración de la mercadotecnia como sinónimo de publicidad está ampliamente difundida entre los profesionales sanitarios, en especial entre los médicos. Muchos de los galenos del medio privado que ahora se publicitan, son continuamente objeto de críticas por sus mismos compañeros de profesión, siendo usualmente tachados de faltos de ética y de comerciantes de la medicina.

Sin duda tales aseveraciones se dan por el desconocimiento de lo que en sí es la Mercadotecnia, y a la falsa asociación entre publicidad comercial con el mercadeo de servicios.

La circunstancia socio-cultural determina, entre muchas cosas, las actitudes y comportamientos del individuo con relación a la salud y la enfermedad, y dado que es esta circunstancia la que establece los roles correspondientes y sus demandas específicas para cada uno de los actores del proceso de atención médica (profesionales de la salud y usuarios) en su interacción, el Marketing Sanitario en su dimensión social (1) nos ofrece un campo nuevo de análisis e intervención.

De hecho la aplicación de la Mercadotecnia al terreno del consumo sanitario --y en particular la Mercadotecnia Social-- no es nueva. Al respecto Ling et al. (1992) mencionan que “en menos de 20 años la comercialización social de la salud ha pasado a ser una práctica reconocida”, y al efectuar una revisión bibliográfica sobre el tema clasifican los aportes en tres períodos.

Un primero, que denominan teoría precoz, donde se aportan conceptualizaciones (Kotler y Levy, 1969; Lazer, mezcla de estrategias, canales y evaluación (Bloom, 1980; Andreasen, 1981; Sheth y Frazier, 1982). En el último período, llamado de aceptación creciente, los servicios de salud pública pasan a ser “productos”, la población se convierte en “clientes” o “consumidores” y las organizaciones que distribuyen los productos se 1969; Lavidge, 1970; Kotler y Zaltman, 1971; Dawson, 1971).

Otro intermedio o de experiencias evaluadas, donde se da una acumulación creciente de datos (Fox y Kotler. 1980; Kotler, 1982; Manoff, 1985) centrándose su aplicación a campos específicos como la nutrición (Israel, Foote y Tognetti, 1987) y a estudios como la transforman en “vendedores” (Lefebvre y Flora, 1988; Kotler y Roberto, 1989) [Tabla 2].

4o. Mito. La calidad es algo implícito en la asistencia sanitaria, por lo que no requiere de un esfuerzo mercadológico en especial.

Buzzell y Gale (1987:111) afirman que “…la calidad es lo que los clientes dicen que es, y la calidad de un producto o servicio determinado es lo que el cliente percibe que es”. Lo que los clientes reciben de sus interacciones con la organización, es sin duda importante para ellos y para su evaluación de la calidad. Al hablar de la interacción entre proveedores y usuarios (prestadores y prestatarios) o encuentros de servicio, tiene un efecto fundamental la percepción del servicio.

Bajo una definición individualizada de la calidad, es decir cuando el juicio sobre la calidad de la atención médica “toma en cuenta los deseos y expectativas, valoraciones y medios del paciente” (Donabedian, 1984:18); la calidad percibida por los usuarios se constituye en un valioso indicador del proceso de prestación de servicios de salud. Las dimensiones de la calidad (2) del proceso de atención: técnica, humana y “amenidades” establecidas por Donabedian pueden ser valoradas por los consumidores sanitarios.

Si bien es cierto que en el caso del componente técnico, la apreciación de los usuarios carece de la capacidad evaluativa de los proveedores por la llamada “asimetría en la información”, y de que la valoración de las comodidades está fuertemente relacionada con los deseos y el nivel socioeconómico de los clientes; su opinión sobre el tratamiento interpersonal y en particular el grado de satisfacción de sus necesidades y expectativas en materia de salud, tienen fundamental importancia en los procesos de mejora continua de los servicios.

FUENTE: Priego-Alvarez Heberto. Mercadotecnia: Herramienta de gestión sanitaria. Hitos de Ciencias Económico Administrativas, 1998;8:32-38.

La actual gerencia en salud hace uso de nuevas y variadas formas que promueven la cultura de la calidad total dentro de las organizaciones. Una de ellas es la Mercadotecnia, misma que como herramienta de gestión sanitaria procura la orientación de las instituciones hacia el mejoramiento en la calidad de vida y la mayor satisfacción de sus clientes, haciéndola más sensible hacia las demandas de los usuarios pero sin llegar al servilismo médico “de que el cliente siempre tiene la razón” (March-Cerdá et al, 1995).

En esta nueva concepción administrativa se piensa en cómo mejorar y buscar la “perfección”, para ello se requiere escuchar a los usuarios y estar atentos a sus demandas. Las unidades de mercadotecnia, que son ya una realidad en las empresas de salud de los países desarrollados, hacen uso de los métodos y técnicas del “Marketing” para lograr el mejoramiento de la calidad.

La “P” de pláceme como el componente de calidad en el servicio se suma al esquema nemotécnico de las 4 “P’s” (por sus siglas en inglés: Product, Price, Place, Promotion) elaborado por E. Jerome McCarthy en 1960 (Cervantes-Aldana, 1993; Priego-Álvarez, 1995).

Esta quinta “P” indica “el servir con calidad al cliente para lograr de éste las más altas calificaciones”, es decir “la felicitación por parte de él por haber cumplido con el trabajo con excelencia”, lo que incluye “el aspecto del servicio y el monitoreo del nivel de satisfacción del cliente”.

El mejoramiento de la calidad a un nivel organizacional amplio, se orienta a obtener el máximo beneficio de los productos (procesos de atención) en favor de los clientes externos (usuario-consumidor) considerando en ello la perspectiva del cliente interno (trabajador y profesional de la salud): “la percepción de los profesionales médicos incide en el diseño de los servicios, en tanto que la percepción del consumidor determina la evaluación de los servicios” (Vergeggen y Harteloh, 1993). Tanto el proveedor como el consumidor sanitario llaman “calidad de la atención” a lo que perciben del servicio (3), por lo que dada la naturaleza interactiva de los servicios profesionales en su producción y consumo simultáneo, es necesario analizar las percepciones de los actores involucrados en la prestación médica.

La Mercadotecnia es “una filosofía, una orientación de organización hacia el consumidor y un repulsivo para la gestión sanitaria” (Rodríguez, 1994) que implica la creación de un estado de máxima sensibilización hacia el cliente. Este nuevo rol de la Mercadotecnia la convierte en un elemento clave que encierra un gran valor como instrumento de cambio organizacional para el cumplimiento cabal de los objetivos sanitarios.

Los usos de la Mercadotecnia Sanitaria pueden ser externos o internos a la empresa de salud. En el ámbito externo permite mejorar la imagen del producto o servicio de salud, atrae recursos y personas hacia la institución, y regula el nivel de la demanda, estimulándola o revitalizándola; o por el contrario desincentivando un uso o consumo excesivo haciendo lo que se conoce como desmercadotecnia o contramercadotecnia (demarketing).

A nivel interno, se aplica para hacer un mejor uso de los recursos existentes, en el desarrollo de nuevos servicios y programas de salud y, para motivar y comprometer a los empleados con la misión y el objetivo de la organización, procurando la mejoría en los aspectos humanos o interpersonales de la calidad.

La Mercadotecnia Interna debe entenderse como un “atrayente o incentivador que retiene a unos clientes internos por medio de unos productos-trabajos destinados a satisfacer sus necesidades y apetencias” (Lamata et al., 1994:195). Al respecto es conveniente considerar que una empresa de salud aumenta su capacidad para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes externos (consumidores, usuarios, aseguradoras), si satisface previamente la de sus clientes internos (trabajadores, profesionales).

La Mercadotecnia en salud es un ejercicio profesional y una disciplina administrativa cada vez más tecnificada, cuya esencia radica en que se vincula directamente a la gestión de cualquier institución de salud (clínica, hospital, etc.) y la orienta (March-Cerda et al., 1996).

Esta orientación tiene como clave la determinación de las necesidades y valores de la población objetivo (mercado-meta) a fin de conseguir el deseado nivel de satisfacción. Por eso, las actuales empresas de salud son ahora más sensibles a las necesidades, preferencias y expectativas de los usuarios con el fin de satisfacerlas (investigación de mercado); estableciendo estrategias diversas en función de públicos distintos (segmentación de mercado); ofertando un conjunto de actividades que tengan como base a la calidad (marketing mix).(4) y desarrollando una ventaja competitiva (diferenciación, posicionamiento, imagen institucional y merchandising) (5).

Básicamente la calidad de un servicio, tal y como es percibido por los clientes sanitarios tiene dos dimensiones, a saber, una dimensión técnica o de rsultado y una dimensión funcional o relacionada con el proceso (Grönroos, 1983; Parasuraman et al., 1985; Lethninen, 1986). La calidad técnica del resultado del proceso productivo del servicio no es medible con suficiente objetividad por los usuarios debido a su carácter de solución técnica con respecto a un problema de salud y por la asimetría en la información existente entre prestador y prestatario.

La mejora en las interacciones proveedor-usuario se convierte en la base de los programas de calidad.

La principal ventaja competitiva de los servicios de salud radica en su calidad funcional o relacionada con el proceso, afirmación asociada a la prestación de los servicios médicos:

“La calidad sanitaria significa una distribución experta y eficaz del servicio de salud no sólo en el sentido técnico sino en el personal. Por tanto, Summit se ha centrado en programas de formación y educación sus empleados, en los que se resalta la importancia de las relaciones con los pacientes”

“…está inversión en calidad funcional no producirá beneficios de inmediato, pero actuará a largo plazo, como un apoyo a la consolidación de la ventaja competitiva”

(William L. Pierpoint, presidente y director ejecutivo de Summit Health Limited, organización sanitaria lucrativa con más de 5,500 camas en 5 estados del suroeste de los Estados Unidos y en el extranjero

BIBLIOGRAFÍA

Buzzell R.D. y Gale B.T. The PIMS Principles. Linking Strategy to Performance. New York: The Free Press, 1987.

Donabedian Avedis. La calidad de la atención médica. México, D.F.: La Prensa Médica Mexicana, 1984. Título del original en inglés: The definition of quality and approaches to its assessment. Ann Arbor, Michigan: the Regents of the University of Michigan, 1980.

Grönroos Christian. Strategic Management and Marketing in the Service Sector. Cambridge, Mass.: Marketing Science Institue, 1983.

Grönroos Christian. Marketing y gestión de servicios. Madrid: Díaz de Santos, 1994.

Lamata F., Conde J., Martínez B., Horno M. Marketing Sanitario. Madrid: Díaz de Santos, 1994.

Lethninen J. Quality Oriented Services Marketing. Finlandia: University of Tampere, 1986.

March Cerdá J.C. “La salud es transmisible: Marketing Social y de Servicios.” En: Aranda Regules J.M. (Editor). Nuevas perspectivas de Atención Primaria de Salud: Una revisión de la aplicación de los principios de Alma-Ata. Madrid: Díaz de Santos, 1994:223-267.

Parasuraman, A; Zeithaml V.A.; Berry L.L. A Conceptual Model of Service Quality and its Implication for Future Research. Journal of Marketing, Autumn 1985.

Priego Álvarez Heberto. Conceptos básicos de mercadotecnia para la competitividad de las organizaciones sanitarias. Hitos de Ciencias Económico Administrativas 1998;10:27-30.

Priego Álvarez Heberto. Mercadotecnia en Salud: Aspectos básicos y operativos. 2da. Edición. Villahermosa, México: Universidad Juárez Autónoma de Tabasco/Red Iberoamericana de Mercadotecnia en Salud, 2002.

Rodríguez José Ramón. “Marketing Hospitalario y Comunicación”. En: Cuervo J.I., Varela J, Belenes R. Gestión de Hospitales: Nuevos instrumentos y tendencias. Barcelona: Vincens Vives, 1994: 172-223.

Rubio Cebrian, Santiago. Glosario de Economía de la Salud y disciplina afines. Madrid: Díaz de Santos, 1995.

Verheggen F.W. y Harteloh P.M. La calidad de servicio en la atención a la salud: aplicación de resultados de la investigación mercadotécnica. Salud Publica Mex 1993;35(3):316-320.

Yepés Francisco. El estado del arte de la gerencia en salud. Mimeo. Santafé de Bogotá: Instituto FES de Liderazgo, 1988.

* Profesor Investigador Universidad Juárez autónoma de Tabasco, México.

[1] Dos son las dimensiones de la Mercadotecnia en Salud: Social y Comercial. La primera procura la mejoría en la calidad de vida bajo un enfoque ético y colectivo. En la segunda media un interés netamente económico. El término Mercadotecnia Social fue acuñado por Kotler y Zaltman en 1971 para describir el uso de los principio y técnicas de la comercialización encaminada al apoyo de una causa, idea o conducta sociales. Para Kotler y Robert (1992), el producto social puede ser una idea, práctica u objeto tangible en tanto este último se asocia con un cambio de conducta.

[2] La calidad técnica (tratamiento técnico) consiste en la aplicación de la ciencia y tecnologías médicas de una manera que rinda el máximo de beneficios para la salud sin aumentar con ello sus riesgos. Para Julio Frenk (1994) la dimensión técnica consiste en seguir la mejor estrategia de atención que la ciencia actual hace posible). La calidad humana (tratamiento interpersonal o calidad relacional) es el aspecto subjetivo que se refiere al trato recibido por los pacientes, y en la que se debe lograr “la mayor satisfacción posible del usuario respetando su autonomía y preferencias” (Frenk, 1994). Las amenidades (comodidades o ambiente físico de la atención) son todas aquellas características del lugar de la prestación de los servicios que hacen a la atención a la salud conveniente, confortable, agradable, privada y, hasta cierto punto, deseable.

[3] En el Modelo de la Calidad de Servicio, la calidad de la atención es vista como el equilibrio entre la experiencia y las expectativas (Verheggen y Harteloh, 1993:318).

[4] La mixtura, mezcla de mercadotecnia o compuesto de mercadeo es la traducción castellana del término inglés “marketing mix”. Se conoce como mezcla de mercadotecnia a “los elementos o factores que intervienen en la función de mercadotecnia que deben ser combinados de tal forma que permita a la empresa el logro óptimo de sus objetivos de mercadeo” (Fisher Rossi, 1990:87). Para ello se parte del famoso esquema nemotécnico de las 4 “P” (por sus siglas en inglés: Product, Price, Place, Promotion) que fue eleaborado por E. Jerome McCarthy en 1960.

[5] Se entiende por diferenciación al hecho de otorgarle un carácter distintivo a un producto o servicio de salud que lo haga distanciarse de su competidor, para ello se requiere de un “razgo diferenciador”. La principal diferencia o ventaja competitiva de los productos de salud debe darse a partir de su calidad. El posicionamiento de un producto es la manera en que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes y asociaciones respectivas, ocupando un lugar en la mente del consumidor. La imagen de marca o institucional se refiere a todas aquellas cuestiones que le confieren una personalidad al producto sanitario, es decir permiten su identificación. Se personaliza un servicio de salud por medio de colores, logotipo, eslogan, distribución espacial e instalaciones en general. Merchandising, término que hace referencia a la venta al menudeo (compra y venta de mercancía, incluidas exhibiciones, promociones, fijación de precios y compra) y a la manufactura (actividad que se requieren en el intento de hacer un producto interesante para los compradores, empaquetados, promoción, arreglos de fijación de precios, etc.) En el sector salud se hace uso del Merchandising en el empleo de carteles o folletos, o televisión con videos adecuados en salas de espera o en hospitalización, para la difusión de un programa determinado o un consejo sanitario. Una aplicación de este concepto al área hospitalaria son las “guías de utilización de servicios, los folletos de bienvenida al hospital, etc.”.

Revelador análisis muestra que muchos de los conceptos modernos sobre administración guardan estrecha relación con las crónicas narradas en las sagradas escrituras

Probablemente a muy pocos se les hubiera ocurrido pensar en la Biblia como un libro de consulta en temas de administración de negocios, pero por extraño que parezca, el libro que contiene la palabra de Dios posee información sobre métodos y estrategias gerenciales que no tienen nada que envidiarle a muchos libros modernos especialistas en el tema.

En un inusual análisis (Franklin E. Ramírez, 1995) se llegó a la conclusión de que la Biblia debería convertirse en uno de los principales manuales de consulta de gerente, salvando la diferencia en el lenguaje y en el propósito de su contenido.

¿Pero qué dice realmente la Biblia sobre administración y gerencia? El equivalente al gerente, tal como lo conocemos en la actualidad, en las sagradas escrituras tenía la denominación de "superintendente" y en muchos pasajes del nuevo testamento, era alguien que atendía asuntos de interés político, comercial, civil, militar y religioso.

No obstante, ya desde la antigüedad hebrea se tienen referencias de diversos puestos y sistemas de gerencia que existieron durante el reinado de David, tanto en el sacerdocio del templo de Jerusalén como en la corte real.

Para alcanzar un puesto de superintendente, la Biblia señala que existían ciertos requisitos de mucho interés para los gerentes de hoy en día. Así, debía tener madurez de carácter, estar capacitado para enseñar, además de gozar de probada aptitud, no ser terco y estar libre de acusación, entre otros.

Ya en sus primeros seis capítulos, las santas escrituras hablan de gerencia cuando Dios autorizó a Adán para que diera correcta atención a la tierra y a todo lo que hubiere en ella. La misión del primer hombre era administrar los recursos disponibles en el jardín del Edén, de manera que dicho modelo se expandiera a toda la tierra.

Después del diluvio, un nuevo sistema de administración se hizo prominente en toda la tierra: El sistema patriarcal. Este modelo de gerencia se basó en la centralización del poder por parte del jefe de familia o de tribu y resultó muy apropiado en una época en que la tierra era el medio de producción de riqueza.

Tal vez el ejemplo más claro de gerencia patriarcal durante el Viejo Testamento es el de Moisés, quien dirigió los asuntos nacionales del pueblo hebreo de Israel durante aproximadamente 40 años. Una mirada a su gestión - que data de hace más de tres mil años- muestra sus grandes aciertos como administrador.

Moisés practicó la delegación de autoridad a subordinados de su confianza en asuntos rutinarios, para así dedicar más tiempo a los asuntos estratégicos y decisiones de mayor peso. También utilizó este método para administrar mejor el aparato militar, la organización sacerdotal y la justicia. Utilizó técnicas de involucramiento del empleado y trabajo en equipo, para ejercer un liderazgo participativo.

Tal vez el cambio estructural y filosófico que introdujo Jesucristo, el hombre más grande de todos los tiempos, sea el primer caso de reingeniería en la historia. En otras palabras, lo que el hijo de Dios en la tierra hizo fue cambiar los paradigmas de la historia.

Sus enseñanzas hicieron temblar los cimientos de la cultura de su tiempo. De igual forma, insistió en el cambio de actitud y desarrolló una técnica eficaz para relacionarse con la gente y hacer que dieran más de sí mismos.

La influencia de Jesús también cambió la manera de pensar de sus colaboradores, incluso de aquellos que vivieron siglos después. Podría decirse que todos se convirtieron en agentes de cambio, tal como su Maestro.

Un ejemplo vivo de esto es la manera como el Apóstol Pablo enfoca el tema del cambio en una de sus famosas cartas contenidas en el Nuevo Testamento. Allí escribe: “Y cesen de amoldarse este sistema de cosas; más bien, transfórmense rehaciendo su mente...” (Romanos 12:2).

En el lenguaje de las organizaciones modernas, esta verdad implica que el verdadero cambio se produce desde adentro hacia afuera. Si adaptamos la frase "transformarse" rehaciendo su mente a la teoría administrativa, tenemos que las organizaciones deben establecer una nueva filosofía gerencial que promueva una nueva misión que dé sentido al esfuerzo, que fije la dirección y la meta a largo plazo. Dicho de otra manera, es aceptar el compromiso de transformar la organización desde adentro hacia afuera.

Hoy en día los líderes religiosos necesitan de habilidades gerenciales para el cumplimiento de sus metas. Si no, basta revisar el siguiente versículo: “ Que gobierne bien su casa, que tenga a sus hijos en sujeción son toda honestidad, pues el que no sabe gobernar su propia casa, ¿Cómo cuidará de la iglesia de Dios? ” (Timoteo3.45). Esta lección describe cuatro destrezas gerenciales: el planeamiento, la organización, la administración y la evaluación.

Según un curso sobre la Biblia de la organización La Verdad de Hoy, el trabajo de la iglesia debe evaluarse como si fuera la gerencia de un negocio, es decir, mediante resultados. (¿Es Tomás un cristiano más fiel hoy de lo que era un año atrás? ¿Le ayudamos a Susana a resolver sus problemas, de forma tal que se halla más cerca del Señor hoy en día?).

Para quienes están a cargo de hacer la obra de la iglesia, se les recomienda que, además de preocuparse de actuar con eficiencia, deben velar por quienes trabajan con ellos. así, el trabajo que realizan debe representar una oportunidad para el crecimiento espiritual.

MITO

REALIDAD

VARIABLES

BIBLIOGRAFÍA