Volumen 8 Edición 92
Diciembre 2007 ISSN 1608-1633
¿Cómo diseñar indicadores de
calidad en los servicios de salud?
Autor:
Dr. Enrique Magaña Jáuregui.
1.
Introducción:
Mucho se ha escrito acerca de
la importancia de la medición,
como uno de los pasos indispensables del ciclo de mejora.
Sin embargo,
no queda claro aun de qué
forma se puede diseñar un modelo
para determinar los
niveles de
percepción de la
calidad,
lo que se conoce en
el ámbito sanitario como
"sistema
de indicadores".
El
problema es que para diseñarlos,
es necesario comprender algunos principios básicos,
que aunque relativamente sencillos han sido sólo
del dominio de expertos.
Precisamente, debido a
la necesidad de desarrollar esquemas de calidad en
todos los servicios de
salud,
es que el presente aporte busca hacerlos
de dominio general.
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2. Propósito:
La intención de este
artículo es el de establecer los principios básicos para crear
indicadores y además,
ligarlos no solo a medir lo que comúnmente se conoce como
“productividad”, sino también,
el desempeño
integral
de una organización de
salud. |
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3.
Principios Teóricos:
3.1.
Lo primero,
es establecer que todo concepto existente en la vida se puede medir:
Por
ejemplo, el “dolor” aun cuando no lo podemos observar, es un concepto
existente en la vida y además,
ampliamente conocido por el personal medico. Aunque el dolor no se puede
medir como podemos medir la presión arterial y darle un valor aritmético
exacto, si podemos establecer una escala subjetiva para la intensidad del
dolor y este puede ser a manera de ejemplo, como “poco, leve, moderado
o severo”; incluso ya se encuentra mas ampliamente reconocida
y aplicada una escala del 0 al 10 en donde el 0 representa
“Ausencia de dolor” y el 10 un dolor “insoportable” y el paciente puede
decir “cuanto le duele”.
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Este principio básico
nos lleva de la mano a establecer que cualquier evento que queramos
medir puede realizarse, tanto
de forma
cuantitativa, como
cualitativa.
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La primera se relaciona con la
posibilidad de establecerle una escala y una progresión aritmética, en donde
la diferencia entre un número y otro es exactamente igual y su medición es
puntual. En el caso de la cualitativa, nosotros le podremos otorgar una
escala de valores dentro del cual podemos establecer más o menos a que nivel
se encuentra un evento dado de acuerdo a criterios previamente establecidos.
Basado en lo anterior,
cualquier concepto o proceso de calidad establecido como parte del sistema
de gestión de un establecimiento sanitario, puede medirse y formar así parte
de su sistema de indicadores de calidad.
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3.2.
Lo segundo a
considerar es que es necesario establecer cual es lo que se
denomina el “atributo de estudio”: |
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Por
ejemplo,
en un sistema de recolección de quejas de un hospital lo que nos debe
interesar es reflexionar sobre qué
“atributos” debemos
medir y estos pueden ser no solo la cantidad de quejas que se reciben; sino
también por ejemplo, los motivos o
las causas de las mismas:
“quejas atribuidas a errores
de facturación, a mala información, a retrazo en la atención medica,
etc.
Hasta aquí, lo importante es establecer que
todo se puede medir y que al poderse medir todo, habrá que establecer
con exactitud qué es lo que deseamos medir.
Esto, englobado dentro
de los procesos establecidos como críticos para
mejorar
la calidad en
la
institución.
4 Construyendo un
Indicador:
Una vez
establecido
el "qué se va a medir" y el "cómo se
va a hacer",
llega el momento de
elaborar el indicador. Para
ello,
es necesario dejar en claro cual será nuestro “atributo de estudio”.
En
el caso de las quejas,
podemos tomar el ejemplo de las quejas atribuidas a retrazo en la atención
medica. Hay que establecer un periodo de tiempo de medición que será de
utilidad para monitorizarlo y poder establecer comparaciones de validez.
Para el ejemplo y lo más común es realizarlo en un periodo mensual.
La primera fase y nuestro principal atributo
de estudio quedaría así:
“Numero de quejas por retrazo en la atención
medica”
De ahí podemos obtener una
cantidad mensual que forzosamente se tendrá que comparar
con una referencia o “universo de trabajo”.
En este caso,
serían el número total de quejas recibidas en el mismo periodo de tiempo. Se
esta manera obtendremos dos cifras para contrastar:
“Numero de quejas por retrazo en la atención
medica” y
“Numero de quejas recibidas en el
hospital”
Supongamos que en el primer
caso,
se reciben en un mes 25 quejas atribuidas a retrazo en la atención médica de
un total de 100 quejas recibidas en el hospital en el mismo periodo.
Obtenemos dos cifras para manejarlas como nos agrade o convenga. Podemos
realizar una “razón”, una “proporción” o un “porcentaje”:
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INDICADOR |
DEFINICIÓN |
VALOR |
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Razón: |
Razón de quejas por
retrazo en la atención medica |
= 25/100 |
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Proporción: |
Proporción de quejas por
retrazo en la atención médica |
= 0.25 |
|
Porcentaje |
Porcentaje de quejas por retrazo en la
atención medica |
= 25%
|
Cada uno de los casos anteriores pueden considerarse como indicadores; por
lo regular y por uso más común, extendido y comprensible se utilizan mejor
los porcentajes,
porque la mayoría del personal los comprende mejor.
Pero metodológicamente,
cualquiera de ellos es igualmente válido.
La formulación del indicador
de porcentaje sería la siguiente:
“Numero de quejas por retrazo en la atención medica”
x 100
“Numero de quejas recibidas en el hospital”
5.
Principios de los
Indicadores de desempeño:
Los establecimientos de salud generan una
gran cantidad de datos que podrían
utilizarse en la
construcción de verdaderos indicadores de calidad.
Sin embargo, no son
muchos los establecimientos que cuentan con un sistema de indicadores
confiables y en todo caso,
lo más que se mide
con mayor frecuencia es lo referido a la
“productividad”.
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Esto nos debe hacer reflexionar en la pregunta de que si realmente es la
“productividad” una medida fiable para medir la calidad de un servicio.
La respuesta es que aunque la
“productividad” es importante, de ninguna manera representa el todo en
un sistema de calidad.
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Hay otra serie de dimensiones que hay que
considerar para poder tener una imagen global del sistema de calidad.
Esto quiere decir que es posible que un hospital tenga una “productividad
relativamente aceptable”, pero a un costo muy elevado, con desperdicio de
recursos, con malos tratos por parte del personal, con errores en la
administración de medicamentos a los pacientes
u otras particularidades.
Establecimiento de
parámetros:
El
centro
de salud debe primero definir qué
es lo que considera como de “Óptimo desempeño”,
en congruencia con su plan estratégico.
Para ello,
se incluyen algunas dimensiones que
se deben tener en cuenta:
|
DIMENSIÓN |
CARACTERÍSTICA |
|
Eficiencia |
Que se realicen con los mínimos recursos
posibles (sin sacrificar la seguridad de los pacientes o usuarios)
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|
Efectividad |
Que se logren los
resultados que se desean o se programan (para algunos es sinónimo de
eficacia)
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|
Oportunidad |
Que se
obtengan en el momento que se requieran
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|
Seguridad |
Que impliquen los mínimos riesgos
posibles
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|
Accesibilidad |
Que estén disponibles cuando se necesiten
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|
Satisfacción |
Que superen o cumplan con las
expectativas de los clientes
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|
Legitimidad |
Que
respeten las creencias y cultura de los clientes
|
La “productividad” puede
incluirse como una medida de la efectividad o de la eficacia de un centro
sanitario y claramente,
ahora se expone como tan solo una parte de la dimensión medible de la
calidad.
Y sin duda,
para la gran cantidad
de procesos implícitos en la
atención medica (procesos
administrativos, procesos de mantenimiento, de capacitación,
logísticos,
etc.),
es limitado un sistema
de indicadores completo que no
considere mediciones a
toda esta gama de dimensiones.
Los indicadores diseñados con estas sencillas
consideraciones pueden dar herramientas de análisis más confiables para
detectar áreas de oportunidad, necesidad de un rediseño de
los
procesos, detección de
actividades
defectuosas
o finalmente,
monitorizar su comportamiento.
6.
Importancia de tener
mediciones secuenciales:
Un centro sanitario
debería desarrollar un
sistema de indicadores como
una practica rutinaria, de tal
manera que a lo largo del tiempo se
pueda comparar
los
resultados
de un período con promedios históricos o con lo obtenido en algún
periodo
anterior
específico.
Esto le permitirá compararse primero consigo mismo y posteriormente con
otros centros sanitarios similares y
de esta manera,
detectar qué
prácticas
son las que mejor resultado brindan para poder imitarlas o considerarlas.
Este paso, asegura el
desarrollo de los ciclos de mejora,
ya ampliamente descritos y conocidos con diferentes nombres y nomenclatura;
que bien pueden resumirse como: Planear, Hacer, Verificar y Actuar (En
consecuencia).
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Las mediciones basadas en resultados de
un sistema de indicadores forman parte del “verificar” y sientan la base
del “actuar en consecuencia”, ya que metodológicamente el ciclo de
mejora establece que las propuestas de mejora se realicen basadas en
evidencia real, o sea en la evidencia que proporcionan los resultados
obtenidos de los indicadores y no por “intuición” o “experiencia de los
directivos en turno”. |
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El contar con una serie de datos secuenciales, permite elaborar finalmente
los gráficos de control, el establecimiento de estándares, la correlación
entre variables o cualquier otra
herramienta grafica,
que permita al personal que toma decisiones realizar la llamada
“monitorización de su sistema de calidad”.
